92号咖啡的时代，综合能源服务不是一家独大的；三是给国网建立未来核心竞争力的时间窗口，其实转瞬即逝，一旦售电侧充分放开，那就是拼服务的时候了，搞得不好就像中国邮政，除了收一点普遍服务的保底费，市场化业务的EMS完全不是顺丰和三通一达的对手。

另外一方面，从业务上看，在综合能源服务领域，石油石化、燃气、新能源、储能等各类企业都纷纷进入，电力领域的去中心化趋势出现；从技术上看，泛在物联成为能源数据入口，无论是BATJ，还是华为、中移动，传统的信息技术厂商和互联网企业都把5G时代的行业互联网作为战略制高点。但是在配用电这个环节上，越往客户侧走，电网企业的市场优势、营销优势就越不明显，在网侧技术优势越无法淋漓尽致的发挥。大家都在布局面向未来能源时代的数据驱动业务。而这个时间窗口，个人认为最多也就是3-5年时间，一旦现货市场进入完全竞争，量价都取消限制，那就是得客户者得天下的时代。

惯性思维对转型的阻力

别说企业，每一个个体都是有强大的惯性思维的，嘴上喊着要减肥，看到美食管不住嘴，吃饱了迈不开腿的可能是绝大多数人吧。人尚且如此，一家企业在高增长时代养成的体制和机制的惯性，是一下子很难扭转的。

就泛在而言，目前有几方面的落地困难：

一是以工程建设思维去理解泛在，把泛在当作一个变电站或者信息系统工程去建设，没有系统思维、平台思维；寇总在报告里提出绝对不能“照搬电网建设和信息化建设的套路”，指的就是这个。二是技术导向，满足于技术的先进性，做完项目包装成政绩，还是停留在网侧，缺乏客户侧的理解，并没有实现“客户导向”；寇总说的“紧盯客户需求，快速迭代”针对的就是这个问题。三是花钱思维，还是以搞投资的模式，项目越大越好，最好推倒重来，最好是通过数据管理实现部门利益的争夺。寇总多个地方说了这点，比如要做好投入产出分析、要提效能、加强开放合作，不搞大拆大建。

组织革命才是核心

平台化业务、互联网化、客户价值驱动，企业中台。这些词看似时髦，目前更多的还是聚焦在技术层面。电网变革的核心我认为是两个，一是内部管理降本增效，在精益化管理目标下，提升普遍服务的效率；二是构建对外业务的产业生态，形成泛在物联+平台化商业模式+开放合作体系的未来商业模式。第一个目标阻力不小，但通过企业自身努力相对还是可以达到的；难的是第二个，互联网的商业模式不是哪家企业规划出来的，如何调动内部积极性和外部合作方的积极性，其实非常考验战略规划和落地水平，而且需要边干边总结。