公司战略管理手册

编号：HD-ZL-2019 版本：B/1

目录 

战略管理手册______________________________________________________________ 1

1       目的___________________________________________________________________ 2

2       适用范围_______________________________________________________________ 2

3       名词解释_______________________________________________________________ 3

4       角色和职责_____________________________________________________________ 3

5       战略规划编制原则及依据_________________________________________________ 4

6       战略管理工作程序_______________________________________________________ 4

6.1       战略制定____________________________________________________________ 4

6.2       战略执行____________________________________________________________ 5

6.3       战略监控____________________________________________________________ 5

6.4       年度战略评价________________________________________________________ 5

6.5       战略调整____________________________________________________________ 6

7       战略规划文档归档、保管_________________________________________________ 6

8       引用文件和模版_________________________________________________________ 6

9       修订记录_______________________________________________________________ 7

10     附则___________________________________________________________________ 7

1    目的

为规范上海辉电电力设备工程有限公司（以下简称“公司”）发展战略和规划的编制与管理工作，提升战略管理水平，打造公司核心竞争力，从而确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本规定。

2    适用范围

2.1.         本办法适用于公司所有部门。

2.2.         公司战略管理遵循"全面分析、阶梯规划、分步实施、全程控制"的原则，以实现持续稳定发展和股东价值最大化为目标，公司各生产、经营活动应紧紧围绕公司战略目标和战略规划组织进行。

3    名词解释

3.1.         公司战略：由公司总体战略，业务战略，职能部门战略三部分组成。

3.2.         公司总体战略：是公司的战略总纲，是公司最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略研究的对象是公司整体。公司总体战略的侧重点是：

1)     对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；

2)     分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；

3)     公司核心业务发展战略：公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；

4)     公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。

3.3.         业务战略：是公司总体战略之下的子战略，为公司的整体目标服务。业务战略的侧重点是：

1)     业务战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；

2)     业务整体战略：分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；；

3)     核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系；

4)     业务战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划等，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；

5)     财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定。

3.4.         职能部门战略：是为贯彻、实施和支持总体战略和业务战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略。职能部门战略分为运营战略、人力资源战略、财务战略、市场开发战略、投资战略、技术研发战略、公关战略、企业文化战略、IT发展战略等。职能部门战略的侧重点是：

1) 如何贯彻事业发展的总体目标；

2) 职能目标的论证及其细化，如发展目标（收入规模、业界排名等），质量目标；技术进步目标，市场目标（市场占有率及其增长率），员工素质目标，管理现代化目标，IT信息化目标，效益目标（利润率及竞争能力综合指数）；

3) 确定职能战略的战略规划、战略阶段和主要战略措施；

4) 战略实施中的风险分析和应变能力分析。

4     角色和职责

4.1 董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括但不限于：

1) 负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；

2) 负责对总裁办公会拟定的公司战略规划进行最终的审批和签发；

3) 负责对公司年度经营计划和年度预算的最终审批和签发；

4) 对战略规划相关的重大事项进行裁决，如重大战略调整等。

4.2总裁办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括但不限于：

1) 根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；

2) 对战略路标规划委员会拟定的公司战略规划进行审议并提出具体建议；

3) 讨论并确定公司战略规划，并报请董事会审批；

4) 具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划；

5) 对公司战略规划的执行结果进行总结评价。

4.3 总裁办是公司总体战略制定和管理部门，负责组织公司总体战略的具体规划，主要职责包括：

1) 作为公司战略路标规划委员会的常设机构组织委员会的运作；

2) 在战略路标规划委员会的领导下，对内外环境进行分析，并制定公司总体战略；

3) 公司内外部环境发生重大变化时，发出预警报告，并触发公司战略规划的修订。

4) 对各部门战略规划的制订及调整提出指导意见；

5) 对各部门战略执行情况进行跟踪分析；

6) 进行公司战略规划相关重要问题的研究；

7) 负责公司战略管理的其它相关事项等；

8) 对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议。

4.4 总裁办是公司总体战略规划、业务战略和职能部门战略分解、落实及执行监控部门，其职责主要是：

1) 按照公司战略，负责公司年度战略目标的分解，并制定公司年度经营计划及各单位工作责任书；

2) 负责建立年度战略执行跟踪报告体系，定期开展战略监控和年度战略评价；

4.5 各部门的主要战略职能是：

1) 在公司战略路标规划委员会的领导下，根据公司的总体战略，负责制定本单位的业务发展战略规划；

2) 编制本部门的年度经营计划；

4.6  职能部门的战略职能是：

在公司战略路标规划委员会的领导下，为公司战略的制订提供信息；根据公司的总体战略，制定职能部门系统的战略、目标和职责。

5.   战略规划编制原则及依据

5.1.  公司战略规划方案应遵循股东利益最大化的原则。战略规划方案必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。

5.2.  战略规划编制的依据和基础为：宏观经济和政策环境的变化分析；行业环境、市场环境、竞争环境的变化分析；公司资源和能力的分析；上年度战略规划执行情况的分析等。

6.  战略管理工作程序

6.1 战略制定

6.1.1  公司结合本单位实际情况制定长、短期发展战略和规划；

6.1.1          每年年初战略路标规划委员会组织启动各部门战略规划更新工作，并在1月份组织对公司以及相关职能部门更新的战略规划进行战略研讨与质询。

6.1.2          战略路标规划委员会组织各部门准备相关调研资料，相关职能部门准备编制各自战略规划草案；总裁办负责进行宏观环境、政策环境、行业环境、市场环境和竞争环境的初步研究；

6.1.3          总裁办汇总相关资料及相关职能部门战略规划草案并进行研究分析，编制公司战略规划方案，提交战略与路标规划委员会审议后形成公司战略规划初稿，并于3月份组织召开公司战略研讨会；

6.1.4          战略研讨会对公司战略规划初稿进行集体讨论后，形成统一的战略指导思想。战略路标规划委员会根据战略研讨会的战略指导思想，于每年6月份完成公司战略规划报告，并组织公司级战略研讨会对完成的公司战略规划报告再次进行战略研讨与质询，后正式形成公司战略规划报告

6.1.5          公司战略规划报告报公司总裁办公会审议通过后，报公司董事会审议；

6.2 战略执行

6.2.1   为使公司战略规划有效落地，公司年度预算、经营考核、技术和产品路标、年度经营计划等应紧密围绕公司战略进行制定；

6.2.1                公司总裁办公会依据公司战略发展报告，组织实施对公司组织的战略调整和对公司战略资源的配置与动态组合。

6.2.2                各部门根据公司战略指导上报各单位年度工作计划和全面财务预算预案给总裁办和财务部。总裁办组织各职能部门讨论、形成公司下年度整体经营计划和预算，上交总裁办公会审核，董事会审批。

6.2.3                总裁办公会根据董事会意见，最终形成公司年度整体经营计划（预算）。

6.2.4                总裁办公会根据公司年度总体经营计划和预算，调整、审批各部门年度经营计划和预算。

6.2.5                总裁办根据公司各部门年度经营计划（预算），将计划分解和量化成各单位工作责任初步建议书，同时为行政人事部制定部门绩效考核KPI方案草案提供依据。

6.2.6                各部门对工作责任书（绩效考核KPI方案）草案进行讨论并确定工作责任书，报总裁办公会审批。

6.2.7                总裁办公会与各单位负责人签订工作责任书，行政人事部备案。

6.3  战略监控

6.3.1                总裁办跟踪各单位实施当年工作计划，定期对行动结果趋势进行预测，并将预测值与既定目标进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略推进始终不偏离正确的轨道，保证公司战略目标的实现。

6.3.2                确定战略评价标准。评价标准采用定性和定量相结合的方式。定性标准有：战略与环境的一致性，战略与资源的配套性等，定量标准有：利润总额或利润增长幅度、产值利润率、资金利润率、市场占有率等。

6.3.3                通过管理信息系统汇集各种战略目标执行信息，采用产出控制和行为控制的方法，获取实际的准确成果。

6.3.4                评价工作成绩。将实际工作成果与预定目标或标准进行比较，分析造成偏差原因。

6.3.5                总裁办战略分解、落实及执行监控工作计入总裁办年度工作责任书中，总裁办公会负责对此工作进行评价。

6.4  年度战略评价

6.4.1    公司建立战略规划定期评价机制，由总裁办负责落实；

6.5  战略调整

6.5.1                当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（1）公司的发展战略进行了重大调整；

（2）上一年度经营情况与战略规划中的年度滚动规划目标差异较大；

（3）公司外部环境发生了重大变化；

（4）公司内部资源和能力发生了重大变化；

（5）董事会或总经理基于对经营形势的判断认为有必要调整战略规划。局部战略修订。按照影响战略的因素对战略进行局部性的小修改，而不涉及战略方向的变化，可由执行单位加以修订，报总裁办备案。

6.5.2                职能性战略的修订。职能战略规划的修订可由职能部门提出修订方案，报总裁办审定后，经总裁办公会审批后执行。

6.5.3                公司总体战略的修订。涉及到全局的长期战略方向的修改，必须有充分的数据与论证，由总裁办提出修订方案，由总裁办公会审核，经董事会审批后执行。

7   战略规划文档归档、保管

7.1  公司战略规划文档包括公司战略规划文件，公司战略规划调整文件。

7.2  公司战略规划文档是重要档案，根据公司档案管理制度，统一由公司总裁办进行归类、标识及保管，实施分级保密管理制度。

8   引用文件和模版

无

9   修订

2021年9月8日  B/1

10  附则

本制度的最终解释权及修改权归上海辉电电力设备工程有限公司；制度的制定、解释、修改等工作由总裁办负责。本制度自下发之日起生效，原版本自动失效。

上海辉电电力设备工程有限公司（盖章）